Im Januar 2026 hat das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung Beschäftigte ohne Führungsverantwortung gefragt, ob sie eine Führungsposition übernehmen würden. 43 Prozent sagten: kein Interesse. Nur 14 Prozent würden es auf jeden Fall tun.
Die häufigsten Gründe: zu hohe Arbeitsbelastung (77 Prozent), zu viel Verantwortung (75 Prozent), das Privatleben würde leiden (73 Prozent). Und 41 Prozent nennen fehlende Unterstützung durch die Unternehmensleitung als Grund.
Das ist kein Problem einer Generation. Es ist ein Problem, das Unternehmen selbst verursachen.
Wir haben deshalb jemanden eingeladen, der erforscht, unter welchen Bedingungen Führung funktioniert und unter welchen Bedingungen Führungskräfte verheizt werden.
Unsere Gästin ist Prof. Dr. Laura Venz. Sie ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Leuphana Universität Lüneburg. Sie forscht zu Führung, zu sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz, zu digitaler Kommunikation und dazu, wie Menschen sich von Arbeitsstress erholen. Promoviert hat sie an der Universität Mannheim.
Ein Gespräch über die Sauerstoffmaske im Flugzeug, über den Kollegen, der am Montag plötzlich Chef ist, über Generationen-Bashing seit Aristoteles und darüber, warum Führungskräftetrainings so oft verpuffen.
Key Takeaways
✅ Leistung und Gesundheit sind kein Gegensatz. Eine Person, die nicht gesund ist, kann keine gute Leistung bringen; schon gar nicht über ein Erwerbsleben bis 67 oder länger.
✅ Führungskräfte setzen die Sauerstoffmaske zuletzt auf. Sie puffern ab, arbeiten abends und am Wochenende. Das kann nicht dauerhaft funktionieren.
✅ Es ist keine Generationenfrage. Aus wissenschaftlicher Sicht gibt es keinen Grund, systematische Unterschiede zwischen Generationen bei der Arbeit anzunehmen. Der Wertewandel betrifft alle Altersgruppen.
✅ Führung braucht Zeit, die niemand einplant. Wer zur Führungskraft wird, behält meist seine Fachaufgaben. Rechnerisch kann das nicht aufgehen.
✅ Drei Hebel statt Einmal-Seminar: die richtigen Menschen auswählen, die Führungsrolle so gestalten, dass sie machbar ist, und Führungskräfte bedarfsorientiert entwickeln, nicht mit dem Standardtraining für alle.
✅ Erst die Arbeit gestalten, dann die Person stärken. Ein vergünstigtes Fitnessstudio nützt nichts, wenn keine Zeit bleibt, hinzugehen: „Fix the system, not the person“.
✅ In guten Zeiten investieren. Wenn alles läuft, fällt schlechte Führung nicht auf. In der Krise kracht es doppelt.
Kapitel
00:00 Einleitung und Vorstellung der Gästin
02:06 Der zentrale Widerspruch in der Führung
03:51 Herausforderungen für Führungskräfte im mittleren Management
06:53 Gesundheit und Wohlbefinden in der Führung
12:05 Generationenkonflikte und Wertewandel
17:08 Systemische Ansätze in der Führung
21:08 Auswahl und Entwicklung von Führungskräften
27:01 Führung in der digitalen Ära
33:51 Training, Entwicklung und organisatorischer Wandel
44:58 Zukunft der Führung und Schlussfolgerungen
Shownotes & Links
