Rudolf Schuler ist Gründer der 2p team GmbH und einer der wenigen deutschsprachigen Experten für Channel Sales. Der gelernte Ingenieur hat jahrelang Direct Sales und Channel-Organisationen bei Technologieunternehmen verantwortet, bevor er sich auf die Beratung von Software- und IT-Herstellern spezialisiert hat. Sein Buch „Channel-Management ohne Zufall" fasst seine Erfahrung aus über 20 Jahren Praxis zusammen — inklusive der Fehler, die er selbst gemacht hat.

In dieser Folge geht es um Channel Sales als strategischen Multiplikator: Warum die meisten Unternehmen ihren indirekten Vertrieb nur verwalten statt zu managen, wie du die richtigen Partner identifizierst und mit dem „Fordern und Fördern"-Prinzip aus passiven Resellern aktive Verkäufer machst. Für alle, deren Vertrieb über Partner läuft — oder laufen sollte.

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👤 Personen

⏱️ Timestamps

00:00 — Intro: Warum Channel Sales dein Vertriebsteam vervielfachen kann
02:08 — Gast-Vorstellung: Rudolf Schuler und „Channel-Management ohne Zufall"
04:09 — Die größte Herausforderung: Partner haben andere Interessen als Endkunden
06:41 — Fordern und fördern: Das Prinzip für aktives Channel-Management
09:30 — Partnerprofil und ABC-Segmentierung: Wer sind deine echten A-Partner?
13:19 — Umsatz vs. Deckungsbeitrag vs. Potenzial: Die richtigen KPIs
16:00 — Anreizsysteme: Wie du Partner motivierst, für dich zu verkaufen
20:27 — Forecasting im indirekten Vertrieb: Warum Stage-Gate-Prozesse entscheidend sind
23:04 — Wie führt man einen Channel Manager richtig?
25:44 — Direct Sales vs. Channel: Konflikte vermeiden, Synergien nutzen
30:17 — Channel-Management „nebenbei" funktioniert nicht
34:54 — Praxisbeispiel: Von 2–3 % auf zweistelliges Wachstum in 9 Monaten
38:35 — Die wichtigsten Instrumente zur Partnerbindung
42:12 — Zertifizierung und Enablement
44:33 — Events als Steuerungsinstrument: A-, B- und C-Partner-Events
46:17 — Buch-Empfehlung und Outro

📝 Transkript

00:01:29 – 00:03:37 Christopher Funk

Wenn wir über Vertrieb sprechen, dann reden wir eigentlich immer, ja, du gehst zum Endkunden, machst du deine Doc-and-Pony-Show und dann machst du einen Abschluss und bist der Held. Aber es gibt dann noch eine andere Seite des Vertriebs, die auch extrem wichtig ist, die für viele Unternehmen eigentlich entscheidend ist. Je nach Branche mehr oder weniger wichtig und das ist das Thema Channel Sales. Das heißt, du hast eigentlich einen Zwischenhändler oder ein Systemhaus oder jemanden, der im Endeffekt dann den Kunden verkauft. Und das ist eine komplett eigene Kategorie des Verkaufens. Viele Unternehmen absolut lebensnotwendig, dass sie damit umgehen können. Aber ich finde, die meisten Unternehmen machen das nicht besonders gut. Und deswegen ist heute das Thema Channel Sales. Also es hat ja auch einen riesen Vorteil. Du kannst ja quasi, wenn du einen guten Channel Sales hast, kannst du deine Vertriebsmannschaft multiplizieren. Du hast fünf Verkäufer, hast aber drei große Händler, die jeweils 100 Verkäufer haben. Plötzlich hast du 300 Verkäufer auf der Straße, wenn du es richtig machst. Und die für dich einsetzt. Und in dieser Folge habe ich mir einen Experten eingeladen. Ich habe immer gesucht hier im Deutschsprachraum, mit wem kann ich denn mal über Channel Sales reden? Jens ist da da. Aber es gibt gar nicht so viele Leute, die sich darauf spezialisiert haben. Die meisten Vertriebe sagen, nee, Channel Sales, da habe ich keine Lust drauf. Das ist so, die hat nicht richtig verkauft. Und so weiter. Das dauert immer so lange, ist so kompliziert. Aber wie gesagt, für die meisten Unternehmen, auch wenn sie es heute noch nicht machen, ist es auf jeden Fall etwas, was man sich angucken muss. Habe ich eigentlich einen Multiplikator in der Hand, über den ich das machen kann? Für andere Unternehmen ist es absolut entscheidend im Geschäft. Die sagen, wir machen gar nichts direkt. Sehr, sehr viele Unternehmen. Müssten wir mal recherchieren, was eigentlich überwiegt. Aber in dieser Folge wirst du lernen, weil der Rudi auch ein Buch geschrieben hat, was sind so die wichtigsten Themen, wenn du deinen Channel sauber aufbauen willst, wenn du ihn sauber managen willst, wenn du deine Verkäufer richtig führen willst. Wie machst du das eigentlich? Und dazu ist der Rudi hier ins Studio gekommen. Er hat mich eingeschrieben und hat gesagt, hey, ich habe ein Buch zum Thema Channel. Und ich habe geschrieben, wie geil, endlich. Und dann auch auf Deutsch. Ja, genau. Und dann auch auf Deutsch, weil sonst gibt es eigentlich Literatur eher aus Amerika. Dann habe ich gesagt, komm doch mal bei uns ins Vertriebsfunkstudio. Deswegen ist er heute da. Herzlich willkommen, Rudi Schuller. Vielen Dank.

 

00:03:37 – 00:04:14 Rudolf Schuler

Schön, dass ich hier sein darf. Ja, ein Channel ist so ein bisschen echt. Was heißt ein bisschen echt? Das ist mein Thema. Ich habe erst mal Direct Sales gelernt und habe eigentlich das, was ich im Direct Sales gelernt habe, übertragen in den Channel. Und meistens ist es ja so, dass gerade so Technologieunternehmen sagen, wir machen, wir bauen uns einen Channel auf, weil es Unternehmen gibt, die schon einen Zugang zu Kunden. Und das ist natürlich ein Partner oder ein Partnernetzwerk viel, viel schneller, als wenn man mit eigenen Leuten da eine Beziehung aufbauen muss.

 

00:04:14 – 00:05:04 Christopher Funk

Ja, ich glaube, du hast es, es hängt, glaube ich, vom Produkt an ab. Also wenn du jetzt zum Beispiel, was ich, eine Cisco oder sowas, die halt so Großrechner herstellt, die hat eigentlich immer Systemhäuser, die im Endeffekt dann auch das Projekt umsetzen, das Ganze integrieren und so weiter. Aber auch viele technische Produkte, die halt irgendwo in ein Gewerk eingefügt werden. Da brauchst du ja nicht immer einen Integrator, einen Anlagenbauer, irgendjemand, der es macht. Du hast aber natürlich auch zum Beispiel, wenn du, es ist ja ganz oft, wenn du in ein anderes Land gehen willst und du sagst, ich will da keinen Vertrieb aufbauen, ich will keine eigenen Verkäufe haben, suchst du dir eigentlich immer entweder einen lokalen Vertrieb oder einen Händler oder einen Agenten oder sowas, der das dann für dich macht. Die die Sprache schon sprechen, im sorglichen Sinne, die den Zugang schon haben. Die den Markt kennen. Also ich arbeite gerade für Medizinproduktehersteller, die sind im internationalen Vertrieb, haben die nur Großhändler im Prinzip, die das für die machen.

 

00:05:05 – 00:05:17 Christopher Funk

Die dann auch ins OP gehen und den Chirurgen zeigen, wie du das einsetzt und so weiter. Die haben gar nicht die Manpower, um das jetzt irgendwie in Brasilien oder sowas, deine OP-Begleitung zu machen.

 

00:05:17 – 00:05:38 Rudolf Schuler

Ja, und die Technologie, die ist ja so schnell, also da brauchst du wirklich Leute, die das verstehen. Meine Kunden sind meistens IT, Software oder Elektronikanbieter. In der Regel haben die ein abgrenzbares Produkt, erklärungsbedürftig und da macht ein Channel absolut Sinn, einfach weil es schneller skaliert und am Ende auch günstiger ist.

 

00:05:38 – 00:06:06 Christopher Funk

Ja, aber es ist natürlich auch tricky, weil du ja eigentlich gar nicht mehr diese klassischen Verkaufsinstrumente hast. Also du kannst supergeile Einwandbehandlungen machen und Abschlusstechniken haben, aber beim Channel funktioniert das ja nicht beim Partner, weil der hat ja auch andere Interessen eigentlich. Oft hat ja der Channel-Partner auch ein anderes Interesse als der Endkunde. Also der Endkunde will natürlich ein super gutes Produkt, möglichst preiswert haben, aber der Channel-Partner sagte, ich will möglichst wenig Aufwand haben möglicherweise und ich will viel Geld verdienen.

 

00:06:06 – 00:06:52 Rudolf Schuler

Ja, also wenn ich mal so einen meiner Kunden rausnehme, einen Softwareanbieter, einen Hersteller für ERP-Systeme, der hat früher hätte man gesagt mehrere Systemhäuser, 30, 40 Partner in Deutschland. Und da ist es tatsächlich so, dass er das ausschließlich über dieses Netzwerk macht. Zum einen, weil er damit auch keine riesen Consulting-Truppe aufbaut, die eben dann die Implementierung macht, sondern das machen die Partner. Und dann hat er ein Standardprodukt, das eben von den Partnern gecustomized wird. Da gibt es eine Lösung, die ist dann eher für den Maschinenbau. Dann gibt es eine Lösung, die ist eher für die Medizintechnik. Und so skaliert letztendlich der Vertrieb viel besser. Und das, was du sagst, ich kenne viele Partnerorganisationen, wo das genauso ist, dass man eigentlich gar nicht steuern kann.

 

00:06:53 – 00:07:25 Rudolf Schuler

Gute Channel-Organisationen versuchen aber, ein System zu etablieren nach dem Prinzip fordern und fördern, so dass man tatsächlich in so einem Co-Selling-Ansatz der Hersteller mit in der Regel mehr Ressourcen als jetzt ein kleinerer Partner unterstützt, aktiv im Sales. Und wenn man das gut macht, kann man auch tatsächlich ähnlich wie im Direct Sales ein belastbares Forecasting machen und auch an den Conversion Rates optimieren. Man muss es richtig machen und das ist sicherlich auch kein Sprint, sondern eher ein Marathon.

 

00:07:25 – 00:07:46 Christopher Funk

Das heißt, du würdest ja als Verkäufer, wahrscheinlich musst du beides können. Du musst wissen, wie direkt der Vertrieb funktioniert, weil du ja oft auch mal zum Endkunden mitgehst oder sowas. Es gibt ja auch so klassische Distributionsmanager, die ja nicht gar nichts machen als nur Händler steuern. Dann haben die aber oft dann nochmal so Leute an der Hand, die sie mit rausschicken können, um Schulungen zu machen, um mit zum Endkunden zu wählen und so weiter.

 

00:07:46 – 00:08:10 Rudolf Schuler

Also ich glaube, gerade dieses Know-how zu übertragen vom Hersteller zum Partner, das ist wichtig. Und gerade wenn es kleinere oder neue Partner sind, natürlich auch, dass man die Qualität sichert. Von daher ist ein guter Partnermanager, eine gute Partnermanagerin, hat immer Sales-Erfahrung, Produkterfahrung, ist aber auch im Idealfall Stratege und Coach. Um eben so ein bisschen wie ein externer Vertriebsleiter.

 

00:08:10 – 00:08:15 Christopher Funk

Also es ist eigentlich noch komplexer als ein klassischer Direct Sales. Wenn man es richtig macht, ja.

 

00:08:16 – 00:08:36 Christopher Funk

Okay, das heißt, wenn du zu Unternehmen gehst, wie gehst du denn dann vor? Also wenn die jetzt sagen, hey, unser Channel Sales, der funktioniert nicht so richtig oder so oder manchmal ist es auch die Entscheidung, wir wollen mehr Channel machen. Du hast ja vorhin das Beispiel gebracht, du hast Integratoren, die Branchenlösungen machen. Oft kann ich das jetzt herstelle ja gar nicht, weil ich das Branchen-No-how gar nicht habe.

 

00:08:36 – 00:09:28 Rudolf Schuler

Ja, genau. Also grundsätzlich muss man ja unterscheiden, ist schon ein Channel da, dann geht es eher um eine Optimierung, ist noch keiner da. Darüber mal, es ist ein Channel da. Channel da, dann schauen wir erstmal, was gibt es für Vereinbarungen mit den Partnern, welche Partner sind da draußen. Und meistens ist es dann so, dass wir erstmal ein sauberes Partnerprofil erstellen. Ähnlich wie ein Stellenprofil, wenn ich einen neuen Mitarbeiter suche. Und dann, wenn man ganz ehrlich ist, fallen viele der existierenden Partner schon durchs Raster, weil eben eine andere Erwartungshaltung eigentlich an so einen Partner da ist, so ein Reseller oder Implementierer. Und wenn das Partnerprofil steht, versuchen wir anhand klarer Prozesse und Methoden, die wir auch gerne mit unseren Kunden gemeinsam entwickeln, versuchen wir eben das im System auszurollen und die Partner zu enablen, in diesem Prozess zu arbeiten.

 

00:09:28 – 00:09:29 Christopher Funk

Okay.

 

00:09:29 – 00:09:38 Rudolf Schuler

Wir kommen dann allerdings auch ganz häufig in die Situation, so Channels sind sehr heterogen. Da gibt es kleine, da gibt es große, da gibt es schnelle, da gibt es langsame, wie im wirklichen Leben.

 

00:09:39 – 00:10:06 Rudolf Schuler

Und ganz häufig machen wir dann eine Segmentierung. Da gibt es den A-Partner, top aufgestellt, eigenes Marketing, eigene Vertriebsressourcen. Guter Marktzugang. Guter Marktzugang. Das sind die A-Partner, da müssen auch die besten Partnermanager, Partnermanagerinnen vom Hersteller arbeiten. Da gibt es ein B-Segment, die müssen sich noch dahin entwickeln, A zu werden. Und dann gibt es das C-Segment, wo man eher in der Verwaltung ist, wenn man das so.

 

00:10:06 – 00:10:59 Christopher Funk

Ich glaube, das ist hier auch ganz, also du hast ja schon gesagt, man muss eigentlich die Kunden clustern, also die Channels clustern. Was ich ganz oft sehe, ist, dass du, du hast ja oft so Volumenpartner, gerade wenn es so Handelspartner sind und so weiter, die ein großes Volumen machen, die sind dann meistens relativ niedrigmargig. Das brauchst du halt, um dein Volumen durchzuschieben, wenn du jetzt ein Massenprodukt hast. Und dann hast du oft so Spezialpartner, die eigentlich spannender sind, weil du da eigentlich deine Marge machst. Genau. Also das darf man auch nicht bedenken dabei. Also es wird ja ganz oft geguckt, ja, mit welchem Partner mache ich den meisten Umsatz? Und wir sagen eigentlich immer, du darfst eigentlich nicht nur den Umsatz betrachten, sondern eigentlich immer den Deckungsbeitrag, den du erzielst mit denen. Und natürlich auch den Vertriebsaufwand, den du reinsteckst. Manche Partner, die saugen dich ja aus bis aufs Markt. Und andere Partner, das läuft dann einfach, das darf man auch nicht vergessen. Und ich glaube, was auch ganz wichtig ist, was oft übersehen wird, ist das Thema Potenzial.

 

00:10:59 – 00:10:59 Rudolf Schuler

Ja.

 

00:10:59 – 00:11:12 Christopher Funk

Also du siehst halt den Umsatz mit dem Partner, sagst du, das ist kein interessanter Partner. Das klingt aber eher... Ja, aber eigentlich hat der ein super Netzwerk an Kunden und so weiter. An dem Nachbarsegment macht der super viel Umsatz, aber mit uns halt nicht.

 

00:11:12 – 00:11:40 Rudolf Schuler

Ja, genau, genau. Deswegen, mein Credo ist, versucht das Prinzip fordern und fördern zu etablieren. Und ich glaube auch, dass der Partnermanager, der an der Schnittstelle zum Partner ist, der ist enorm wichtig. Weil du Umsatz ansprichst, in den meisten Channel-Organisationen, die ich kenne, gibt es sowas wie Longtail. Das heißt, vorne sind wenige Partner, die viel Umsatz machen. Und dann geht es nach hinten, der Umsatz geht runter, aber es werden immer mehr Partner.

 

00:11:40 – 00:11:41 Christopher Funk

Das ist ja 80-20-Regel, ne?

 

00:11:41 – 00:12:28 Rudolf Schuler

Genau. Und wenn man da nicht segmentiert, macht natürlich jeder Partner Arbeit. Aber letztlich will man ja die Energie da reinstecken, wo die meisten Umsätze notwendig sind. Und deswegen empfehlen wir da auch immer eine klare Segmentierung. Das tut am Anfang immer ein bisschen weh, weil natürlich jeder will eigentlich ein A sein, im Segment A bei den Top-Performern, gerade wenn er schon lange dabei ist. Aber am Ende, ich glaube, das kennen wir auch alle, entsteht da auch so eine gewisse Competition. Und wenn man diese Segmente klar definiert und die Vorteile herausarbeitet, die ein Partner hat, wenn er im Segment A arbeitet, weil er sich eben an die Methodiken, an die Prozesse hält, dann entsteht auch eine Dynamik im Channel, sodass die hinteren Partner natürlich auch versuchen, ins A-Segment zu kommen.

 

00:12:28 – 00:12:28 Christopher Funk

Ja.

 

00:12:30 – 00:13:08 Christopher Funk

Du hast ja oft auch, du musst ja erstmal den Partner auch dazu motivieren, überhaupt dich quasi dann noch aktiv zu vermarkten. Weil es ist ja oft auch so, dass der sagt, naja, es gibt halt einfache Produkte oder einfache Partner, die biete ich eher an. Also du musst ja eigentlich auch dem Partner Argumente in die Hand geben, wo du sagst, hey, das macht Sinn, dass du uns verkaufst. Also da gibt es ja oft dann auch so, was weiß ich, Mengen Rabatte, dass man sagt, wenn du so und so viele von uns an den Mann bringst, und so viele Projekte bringst, dann kriegst du nochmal eine Rückvergütung oder es gibt ja auch so Marketingunterstützung zum Beispiel, wir gehen zusammen auf Veranstaltungen oder wir geben dir einen Bonus, wenn du auf eine Messe gehst und uns da präsentierst. Genau.

 

00:13:08 – 00:13:09 Rudolf Schuler

Also wir machen...

 

00:13:09 – 00:13:11 Christopher Funk

Das würde schon zu dieser Channel-Politik dazugehören.

 

00:13:11 – 00:13:24 Rudolf Schuler

Genau. Also das findest du auch in meinem Buch, Anreizsysteme, Marketing Development Funds, also Leistung wird belohnt, das Geld wird dann weiter ins Marketing investiert, Anreize schaffen, so funktioniert es am Ende.

 

00:13:24 – 00:13:29 Christopher Funk

Ja. Und du hast ja natürlich... Es gibt ja im Handel auch Channel-Partner.

 

00:13:29 – 00:13:29 Rudolf Schuler

Ja.

 

00:13:29 – 00:13:38 Christopher Funk

Oder natürlich nochmal... Arbeite mal mit einer Rewe oder sowas zusammen, was ja dann auch für Haribos in der Rewe ein Channel. Ja. Also die verkaufen ja nicht an den Kunden.

 

00:13:38 – 00:13:38 Rudolf Schuler

Ja, klar.

 

00:13:38 – 00:13:47 Christopher Funk

Und das ist natürlich ein ganz anderes Game, als wenn du mit einem Systemintegrator, mit einem absoluten Spezialisten arbeitest. Aber ich glaube, dass die grundsätzlichen Politiken schon ähnlich sind.

 

00:13:47 – 00:13:54 Rudolf Schuler

Ja, am Ende des Tages, glaube ich, muss man unterscheiden, ist es ein Massenprodukt? Ja, du hast jetzt Haribo erwähnt.

 

00:13:54 – 00:13:54 Christopher Funk

Ja.

 

00:13:54 – 00:14:05 Rudolf Schuler

Oder ist es wirklich eine Technologie, wo man im Jahr, was weiß ich, so ein Partner 15, 20 neue Kunden gewinnt? Also in dieser Größenordnung. Das ist halt ein wesentlicher Unterschied.

 

00:14:05 – 00:14:48 Christopher Funk

Aber ich glaube, der eine Punkt ist super wichtig, dass man erstmal sagt, okay, wer sind eigentlich die Partner, die für uns wirklich zählen? Das Profil, genau. Und da auch, glaube ich, zu sagen, okay, wir können halt nicht mit allen arbeiten. Also ich finde so eine ABC-Analyse, Direktvertrieb auch ganz gut. Du sagst, okay, A-Partner, mit denen machen wir schon einen guten Deckungsbeitrag oder guten Umsatz. Und die haben aber auch noch Potenzial. Genau. Also lohnt es sich, mit denen zu arbeiten. Und Wege zu finden, wie man das Potenzial entwickelt. Und das Potenzial zu entwickeln. Und dann hast du halt die B-Partner, wo du sagst, okay, da muss ich eher gucken, dass die bei der Stange bleiben und so weiter. Und dann hast du die C-Partner, wo man sagt, okay, das ist eigentlich eher so eine Innendienstfrage. Also wenn die mal eine Anfrage haben, dann kriegen die was. Oder vielleicht auch nicht, wenn es zu aufwendig ist. Aber da kannst du dich als, du kannst halt keine 100 Leute betreuen als Account Manager.

 

00:14:48 – 00:15:05 Rudolf Schuler

Nee. Aber das, was du sagst, würde ich genauso unterschreiben. Ich würde noch einen Punkt dazu machen. Versuch als Hersteller Anreiz zu schaffen, dass der C-Partner nach A will. Weil dann kannst du ihn, wenn er sich in dieser Hinsicht fordern lässt, dann wird er gefördert und so entsteht deine Dynamik.

 

00:15:05 – 00:15:28 Christopher Funk

Aber dann wäre es kein C-Partner für mich, weil ich ja immer das Potenzial mir angucke. Es kann ja sein, hey, das ist ja ganz oft. Dann ist er eher ein Partner. Du hast einen Top-Player im Markt. Du sagst, aber wir machen eigentlich gar keinen Umsatz mit denen. Das ist ja genau die, wo ich sage, hey, was muss ich tun, damit wir, damit du bei uns mehr kaufst. Genau. Aber ein C-Partner wäre einer, wo du sagst, okay, der schiebt halt einfach nicht genug durch. Das lohnt sich einfach nicht, da die Arbeit reinzustecken.

 

00:15:28 – 00:15:32 Rudolf Schuler

Lass uns auf B einigen. Und der muss dann halt noch entwickelt werden in Richtung A.

 

00:15:32 – 00:15:49 Christopher Funk

Genau. Das sind ja eigentlich oft die interessantesten Kunden. Ja, richtig. Richtig. Weil die Kunden, die ganz wichtig, oder die Channel-Partner, die für dich ganz wichtig sind, da geht es ja eher darum, ja, können Sie doch mal am Preis noch was machen? Ja. Wir haben noch mehr Konditionen. Wir brauchen noch mehr von euch und so weiter. Genau.

 

00:15:49 – 00:16:27 Rudolf Schuler

Genau. Und diese, wir verkaufen nur über den Preis. Ja. Also in meinem Umfeld ist es ganz häufig so, dass diese, du hast vorhin Systemhäuser gesagt, dass diese Systemhäuser eigentlich gar keine Systemhäuser mehr sein wollen, sondern die wollen Prozessberater werden. Und die Technologie, die die Hersteller bieten, ist für die, ich meine das gar nicht böse, Mittel zum Zweck, um eben in diese Prozesse reinzukommen, beziehungsweise auch in der Lage zu sein, Tools zu verkaufen, kriegen sie auch eine Marge für. Aber das meiste Geld wird über die Dienstleistung drumherum verdient, weil sie eben dann Prozessberater sind.

 

00:16:27 – 00:16:49 Christopher Funk

Der ist ja auch verdient, also der Profit, ne? Genau. Genau. Ja. Aber auch gerade da willst du natürlich top of mind sein, damit die dann auch dein, also früher war es immer Telefonanlagen, wir brauchen eine neue Telefonanlage, das hat sich jetzt auch wieder verändert, ne? Aber natürlich auch bei Softwareprodukten, wir brauchen ein neues CRM-System, ERP-System, Wagenwirtschaftssystem. Ist dann immer die Frage, okay, wen biete ich denn jetzt an?

 

00:16:50 – 00:16:56 Rudolf Schuler

Also gerade wenn du so ERP-Systeme, CRM, das sind auch häufig Kunden von mir,

 

00:16:57 – 00:17:13 Rudolf Schuler

das ist ja klar, kann man ein oder zwei Systeme oder vielleicht auch drei Systeme im Portfolio haben. Am Ende des Tages ist es aber auch, jedes System hat eine gewisse Komplexität und von daher die meisten Partner, die ich kenne, haben ein bis zwei Systeme im Portfolio.

 

00:17:13 – 00:17:19 Christopher Funk

Und das ist, glaube ich, auch eine Channel-Politik, ne? Wie schaffe ich es denn, dass ich einer von den beiden werde? Genau. Was muss ich dafür tun?

 

00:17:19 – 00:17:22 Rudolf Schuler

Genau, genau. Ja, und dann eben mit dem Partnerprofil,

 

00:17:24 – 00:17:29 Rudolf Schuler

salopp gesagt, die wachsen nicht auf den Bäumen, die guten Partner, die viel Potenzial haben.

 

00:17:29 – 00:17:45 Christopher Funk

Genau, genau. Und also ich sehe das eigentlich immer so, ich finde es immer ganz gut, wenn ich jetzt über das Thema Potenzial zum Beispiel spreche, ist ja ganz oft so, wenn ich dann die Channel-Manager frage, wie viel Potenzial hat denn der Kunde? Ja, ja. Dann sagen die, weiß ich nicht. I don't know. Wo soll ich denn das wissen?

 

00:17:45 – 00:17:58 Rudolf Schuler

Ja, ja, genau. Ja, und deswegen vielleicht zur Ursprungsfrage, also das Partnerprofil ist enorm wichtig und wenn ich dann die Partner mit dem richtigen Profil habe, ist die Art und Weise, wie man die Partner managt, wichtig.

 

00:17:59 – 00:18:12 Rudolf Schuler

Wir treffen ganz häufig auf Partnerbetreuer. Wenn ich schlecht gelaunt bin, sage ich eher, ja, das hat so ein bisschen was mit Animation zu tun. Die halten die Partner bei Laune, dass gute Stimmung ist.

 

00:18:13 – 00:18:49 Rudolf Schuler

Erfolgreiche... Oder eher reaktiv. Genau, sehr reaktiv. Erfolgreiche Channel-Organisationen haben Partner-Management, die aktiv sind und das sind echte Manager. Die betreuen nicht, die managen. Natürlich spielt Vertrauen eine wesentliche Rolle, deswegen ist die Stimmung auch wichtig, aber das sind keine Dienstleister der Partner, sondern die vertreten den Hersteller, sind Strategen, sind gute Sales-Leute, unterstützen operativ, finden Wege, wie der Partner sein Geschäft weiter optimieren kann und sind Coach und bringen die Leute des Partners auch wieder nach vorne.

 

00:18:49 – 00:18:55 Christopher Funk

Und ich glaube, deswegen ist es auch so wichtig, dass was du manchmal gesagt hast, dass du halt auch eine Channel-Politik hast.

 

00:18:55 – 00:18:55 Rudolf Schuler

Ja.

 

00:18:55 – 00:19:19 Christopher Funk

Also wenn ich da zum Partner gehe und sage, hey, wir haben hier unterschiedliche Partner-Stati zum Beispiel und das sind die Vorteile, wenn du da hinkommst, da kriegst du von uns noch Verkäufer gestellt, die dich unterstützen, weiß ich, Messe-Unterstützung, wir machen für dich eine Veranstaltung, kriegst Flyer, du kriegst dieses und Werbe-Werbe-Unterstützung, aber dazu musst du auch das und das für uns tun, lieber Kunde. Richtig. Lass uns doch mal überlegen, wie wir gemeinsam da hinkommen, dass du das schaffst. Genau.

 

00:19:19 – 00:20:10 Rudolf Schuler

Und dann lebt das Prinzip... Dann wird es interessant. Fordern und fördern. Ja. Und das erfordert, dass so ein Partner-Manager von Hersteller-Seite auch mal sagt, hey, lieber Partner, sorry, wir haben uns auf diesen und jenen Plan committed und ich bringe diese Leistung, du bringst diese Leistung, deswegen muss ich mich auch darauf verlassen. Also das ist dann ein Geben und Nehmen und das kann auch nicht jeder, diese auch mal zu sagen, hey, nein, damit bin ich nicht einverstanden als Partner-Manager. Das ist natürlich viel schwieriger, als immer zu sagen, hey, alles gut, alles Friede, Freude, Eierkuchen. Und das ist eben in so einer Methodik, die der Partner-Manager mit dem Partner umsetzen sollte, enorm wichtig. Und wir als Unternehmen unterstützen eben Hersteller dabei, diese Methodik, diese Prozesse zu etablieren, verbunden mit den Anreizsystemen, um in dieses Prinzip fordern und fördern zu kommen.

 

00:20:10 – 00:20:19 Christopher Funk

Und dann wirst du ja eigentlich auch erst in dem Moment, wo du das tust, wirst du ja erst forecastfähig. Genau. Das ist ja ganz oft, wenn du einen Channel-Manager fragst, das hast du noch einen Umsatz geplant, der so wie geplant. Ja.

 

00:20:20 – 00:20:25 Christopher Funk

Vielleicht. Das war ja das vom letzten Jahr und wahrscheinlich ein bisschen weniger, aber die Konjunktur ist ja schlecht. Genau.

 

00:20:25 – 00:20:54 Rudolf Schuler

Vielleicht eine kleine Anekdote dazu. Ich habe 2014 eine recht große Channel-Organisation übernommen. Es ging auch um eine Softwarelösung. Wir hatten knapp 1000 Partner. Und natürlich kannte ich aus dem Direktvertrieb Forecasting klar. Und Forecasting im Direktvertrieb, wenn man es einigermaßen gut macht, hat man x Opportunities mit dem Auftragswert in dieser, in jeder Phase. Und so entsteht ein Forecast. Dazu kommen noch die Gewichtung, ein bisschen Bauchgefühl. Hier war es aber eher so,

 

00:20:55 – 00:21:38 Rudolf Schuler

letztes Jahr haben wir um diese Zeit x Umsatz gemacht. Chef will, dass wir 2% wachsen, also schlagen wir die oben drauf. Machen noch ein bisschen was, weil ich habe ein gutes Gefühl, so wurde geforecastet. Das ist natürlich, gebe ich ehrlich zu, im indirekten Vertrieb, deswegen heißt es ja auch indirekt, weil man nicht den direkten Zugang zu den Partnern und zum Kunden hat, wesentlich schwieriger, sowas zu machen. Deswegen ist es enorm wichtig, diese Prozesse und Methoden nicht nur in der Theorie zu entwerfen, sondern auch dafür zu sorgen, dass sie draußen gelebt werden. Das funktioniert auch nicht von einer Woche auf die andere, sondern das braucht Monate, bis es draußen ausgerollt, verstanden und umgesetzt wird. Und harter Arbeit, da dran zu bleiben. Dann braucht man im Idealfall ein einheitliches System,

 

00:21:40 – 00:21:56 Rudolf Schuler

ein CRM-System, in das die Opportunities auch in diesen Stages, in diesen Verkaufsphasen eingetragen werden. Und wenn man das so macht, dann entsteht ein gutes Forecasting. Das ist häufig auch die Zielsetzung oder eine der Zielsetzungen unserer Kunden, sowas zu etablieren.

 

00:21:56 – 00:22:37 Christopher Funk

Genau. Und deswegen sage ich immer, wenn diese C-Partner, das ist halt Grundrauschen, das läuft halt durch, das macht eigentlich auch keinen Sinn. Da kannst du auch sagen, okay, letztes Jahr war es so viel, jemand von uns, das bleibt so. Ich glaube, das ist so das Upstream-Business, das reinkommt. Aber wenn du mit einem guten Channelmanager sprichst und sagst, wie ist denn dein Forecast? Sagt er, ich habe hier fünf Kunden, mit denen habe ich diese Commitments getroffen. Die sind jetzt auf der Stufe XY. Bei denen muss ich noch ein bisschen nacharbeiten. Der schwächelt gerade ein bisschen. Da habe ich einen Wettbewerber, der gerade versucht, mich da rauszudrücken. Da muss ich jetzt dieses und jenes machen. Und ich so, boah, geil. Der weiß, was er macht. Der kennt die Opportunities seiner Partner und so weiter. Genau. Der kennt auch die Challenges, die die in ihrem Markt haben, weil die sind ja eigentlich viel härter. Auch noch ein Wettbewerb vorne. Genau. Die sind ja im Direktvertrieb dann meistens vorne. Ja, richtig.

 

00:22:37 – 00:22:41 Rudolf Schuler

Genau. Und das ist so die große Kunst.

 

00:22:41 – 00:22:44 Christopher Funk

Das heißt, wie würdest du einen Channel Manager führen?

 

00:22:46 – 00:22:48 Rudolf Schuler

Meinst du jetzt, wenn ich Führungskraft von den...

 

00:22:49 – 00:22:58 Rudolf Schuler

Also erstmal auch da, das kann nicht jeder, weil gute Vertriebsleute sind nicht immer auch gute Strategen und ganz häufig auch nicht ein guter Coach.

 

00:23:00 – 00:23:33 Rudolf Schuler

Also von daher ist die Auswahl der Personen wichtig, die sowas können. Und die Ausbildung. Genau. Genau. Und letztendlich führe ich die wie in Direct Sales, was das Forecasting angeht. Er berichtet allerdings weniger über seine Kunden, sondern er spricht quasi über die Opportunities seiner zugeordneten Partner. Und so, wie man das in Direct Sales auch kennt, weeklies, jede Woche, wo es um Opportunities geht, dann mit dem gesamten Team, Forecast Meetings, das sind so die üblichen, die üblichen Steuerungszeiten.

 

00:23:33 – 00:23:49 Christopher Funk

Was sind so die wichtigsten Sachen, die ich als Unternehmen oder als Vertriebsleiter vorher regeln muss? Also wir haben ja gerade von diesen Anreizprogrammen gesprochen. Das muss natürlich sehr gut auf den Markt abgestimmt sein. Konsistent sein wahrscheinlich. Da kennt man ja auch immer wieder so, ah nee, es läuft gerade so gut vom Umsatz oder sowas.

 

00:23:49 – 00:23:51 Rudolf Schuler

Das machen wir jetzt doch nicht mehr oder sowas.

 

00:23:51 – 00:23:51 Christopher Funk

Das ist natürlich immer übel.

 

00:23:52 – 00:24:33 Rudolf Schuler

Das muss man auch sagen. Partner Business ist ein Marathon. Also man kann nicht... Und das ist Vertrauensgeschäft. Genau. Man kann nicht immer mal eben, wir machen es mal so und drei Monate später machen wir es so, sondern da muss wirklich konsequent muss man die Dinge umsetzen. Und wenn man was verändern will, muss man das frühzeitig ankündigen. Im Idealfall Partner auch mitnehmen in die Planung. Aber um deine Frage zu beantworten. Also letztlich geht es immer darum, den Partner Manager zu enablen, dass er über einen sauberen Vertriebsprozess im Idealfall, so Stage Gate sind wir Fan davon, eine Möglichkeit hat, ein sauberes Forecasting abzubilden.

 

00:24:33 – 00:24:45 Christopher Funk

Das heißt, du sprichst dann mit deinen Partnern darüber, was hast du dieses Jahr vor? Was wollen wir zusammen machen? Was hast du denn in der Pipeline in deinem Projekt? Ja, genau. Lieber Partner. Dann wird es ja interessant.

 

00:24:45 – 00:25:01 Rudolf Schuler

Ja. Ja. Und wir haben, da wir wirklich viele Softwarehersteller haben, die einen indirekten Vertrieb haben, haben wir mittlerweile auch eine Lernplattform gebaut. Okay. Wir haben eine Lernplattform quasi für die Führungskräfte im Channel.

 

00:25:02 – 00:25:24 Rudolf Schuler

Dann haben wir was für das Partner Management, also die Partner Manager. Und wir sind gerade dabei, das Gleiche auch für die Reseller, für die Implementierer quasi zu machen, also für die Partner draußen. Und da machen wir das teilweise so, wie der Hersteller das will. Teilweise machen wir es aber auch direkt für einzelne Partner. Ja, okay. Um eben, ja, den Menschen, die wirklich draußen an der Front sind,

 

00:25:25 – 00:25:47 Rudolf Schuler

ja, die Dinge an die Hand zu geben, ja, wie man da einen guten Vertrieb macht. Das kennst du wahrscheinlich auch. Die meisten in unserem Umfeld sind, ich bin auch Ingenieur, sehr ingenieurgetrieben, ja, Feature Star, Function Star. und da geht es oft darum, eben auch mal ein Stück zurückzugehen, saubere Bedarfsanalyse, so diese Basics.

 

00:25:47 – 00:26:10 Christopher Funk

Das ist ja auch schwierig, weil der, den Channel Partner, das möglicherweise gar nicht so interessiert, die Features. Genau, genau. Der will ja eigentlich wissen, du hast jetzt ein Softwareprodukt, okay, wie einfach kann ich das implementieren? Gibt es hier die richtigen Schnittstellen? Habe ich da genug Schulung für meine Integratoren, dass die das dann auch umsetzen können? Ob das jetzt irgendwie grün und blau oder so funktioniert, ist dem eher, also als Kundenargument wichtig, aber ihn interessiert es ja eigentlich.

 

00:26:10 – 00:26:22 Rudolf Schuler

Ja, er will eher draußen implementieren, vielleicht noch da was dazu verkaufen, da noch was zu verkaufen, aber in der Regel sind es nicht die bestausgebildeten Vertriebsleute.

 

00:26:22 – 00:26:25 Christopher Funk

Genau, weil die ja auch meistens ein ganz anderes Portfolio haben. Genau, genau.

 

00:26:25 – 00:26:39 Rudolf Schuler

Und deswegen machen wir diese Lernplattformen. Vorher haben wir das vor Ort gemacht, das ist natürlich immer viel aufwendiger, teurer für den Kunden. Von daher machen wir das jetzt recht modern, ja, mit einer elektronischen Plattform.

 

00:26:39 – 00:27:13 Christopher Funk

Wie sieht das aus? Du hast ja dann, also das ist jetzt erstmal die erste Komplexität, also du musst ja quasi den Markt über diese Stufe gucken, du musst immer gucken, okay, wie verändert sich der Endkundenmarkt da hinten für meine Partner? Wer sind die spannenden Partner? Was haben die für Herausforderungen? Wie kann ich sie dabei unterstützen, als Partner wirklich, ja, ihre Ziele zu erreichen? Weil dann werden sie mich auch unterstützen, meine Ziele zu erreichen. Dann hast du aber oft dann auch die Komplikation, die ich oft sehe, es gibt noch einen Direct Sales im Unternehmen, das hast du ja auch oft, dass die noch eine Direct Sales Schiene haben. Und das ist ja auch konflikträchtig.

 

00:27:13 – 00:28:21 Rudolf Schuler

Ja, das ist tatsächlich so. Manchmal ist es auch für Kunden nicht verständlich, warum da oder da, dann werden mehrere Angebote eingeholt. Also das ist immer so ein Spannungsfeld. Von daher ist meine Empfehlung, und so hatte ich es auch immer gemacht, als ich in der Verantwortung war bei Herstellern, dass es sauber abgegrenzt werden muss. Ein konkretes Beispiel, wir als Hersteller von Technologie machen Direct Sales, aber nur im Enterprise Umfeld. Also dass man quasi eine Kundenklientel, eine Zielgruppe definiert, in der macht man nur Direct Sales. Nichts anderes. Oder was wir auch gemacht haben, ja, wir brauchen ein kleines Speedboot, um Dinge auszuprobieren. Deswegen machen wir jetzt, weil gerade hier Nutrition, also so Nahrungsergänzungsmittel, ein Thema ist, deswegen machen wir jetzt in diesem Bereich Direct Sales. Und wenn aus irgendeiner Situation Unterstützung von Partnern gebraucht werden würde, würden wir die dazu nehmen und gegebenenfalls öffnen was später. Also es muss klar abgegrenzt und konsequent umgesetzt werden. Sonst gibt es ein Hauen und Stechen.

 

00:28:21 – 00:29:19 Christopher Funk

Also das kenne ich auch. Also ich weiß noch, ich war mal auf einer, ich habe ja mal für Jobpilot gearbeitet, das war eine Anzeigenplattform. Und wir haben zum Anfang gesagt, wir verkaufen nur direkt. Die blöden Agenturen brauchen wir nicht, kostet ja nur Geld. Genau. Und die machen nichts. Genau. Irgendwann hatten wir aber sehr gute Verkäufer bei uns im Team, die gesagt haben, hey, ich komme aus dem Agenturgeschäft. Das ist gigantisch, was du da rausholen kannst, weil du ja, jede Agentur hat ja auch eine Handvoll Verkäufer, die haben auch ihre Aktivität, die die als feste Kunden haben und so weiter. Und die sitzen schon da. Die sitzen schon da. Und dann haben wir wirklich dann das Ganze umgestellt auf Agenturgeschäfte. Das hat, glaube ich, den Umsatz um 50 Prozent nach oben katapultiert. War aber natürlich extrem konflikträchtig, weil es ganz oft war, wir hatten eine komplette Direct Sales Schiene und eine Agenturschiene, also Direct Sales. Und das war ganz oft, dass die Verkäufer im Direct Sales angeboten haben und der Kunde gleichzeitig bei einem Channel Partner angefragt hat. Wir haben dann im Endeffekt gesagt, der Channel Partner gewinnt immer. Also im Zweifelsfall muss der gewinnen, weil sonst verlierst du ihn.

 

00:29:19 – 00:30:06 Rudolf Schuler

Genau. Genau. Das wäre ja auch eine Abgrenzung. Natürlich, wenn zwei Parteien, manchmal auch, wenn es noch ein zweiterer Partner ist, drei Parteien die gleiche Arbeit machen, ist es natürlich auch schnell mal vergeudete Zeit. Aber zumindest ist es sauber abgegrenzt. Der Deal kriegt dann am Ende der Partner. Ich kenne es so. Und auch das ist nicht einfach, dass halt Opportunities, Verkaufschancen recht schnell in einem zentralen System hinterlegt werden. Und wenn man dann sieht, es gibt hier eine Doppelung. Im schlimmsten Fall muss man halt die beiden Partner und womöglich auch Direct Sales an einen Tisch bringen und entscheiden, wer macht das. Aber für einen Kunden ist es nicht verständlich, beziehungsweise vielleicht nutzt das auch, um irgendwo den günstigsten Preis zu bekommen. Aber für den Hersteller macht das ja in der Regel keinen Sinn.

 

00:30:06 – 00:30:18 Christopher Funk

Und dann hast du noch Partner, die beim Bundeln im Prinzip. Das ist auch schwierig. Aber ich finde eigentlich immer den Ansatz ganz spannend, dass du quasi den Direct Sales eher nutzt, um deinen Channel noch zu stärken. Ja, genau.

 

00:30:19 – 00:30:30 Christopher Funk

Das heißt, du gewinnst einen Endkunden und sagst dann aber, hier, wir haben einen Partner, mit dem musst du es dann abwickeln. Auch, weil du es selber gar nicht kannst. Und damit hast du natürlich nochmal ein ganz anderes Pfund, mit dem du beim Partner buchern kannst.

 

00:30:30 – 00:30:44 Rudolf Schuler

Und man wird nie dem Vorwurf unterliegen, ihr kennt euch ja gar nicht aus, ihr habt ja noch nie Vertrieb für euer Produkt gemacht. Also von daher, wenn man eine eigene Direct Sales-Truppe hat, dann weiß man auch, was geht und was nicht geht. Man muss es sauber abgrenzen.

 

00:30:44 – 00:30:54 Christopher Funk

Aber ich meine, damit kann ich ja sogar Channel Partner motivieren. und auch gewinnen, wenn ich sage, hey, guck mal hier, ich habe den und den Endkunden, die wolltest du bestimmt gerne haben. Und du so, boah, super. Genau.

 

00:30:55 – 00:31:13 Rudolf Schuler

Also ich habe Kunden, die haben beides, Direct als auch Indirect. Ich habe aber auch viele Kunden, die nur einen indirekten Vertrieb haben. Einfach, weil es günstiger ist und wie eingangs erwähnt, weil da eben auch schon Zugänge zu potenziellen Kunden da sind und nach dem Verkauf auch noch irgendwelche Dienstleistungen rund ums Produkt erbracht werden.

 

00:31:13 – 00:31:16 Christopher Funk

Aber man sieht schon, es kann echt beliebig komplex werden. Ja, ja.

 

00:31:16 – 00:31:46 Rudolf Schuler

Das finde ich ehrlich gesagt auch spannend, weil auch so ein Partnernetzwerk basiert auf Vertrauen. Das ist wirklich, mir hat mal ein Bewerber gesagt, das ist ein bisschen wie eine Ehe. Also man muss schauen, man muss sich prüfen, passt das zusammen? Man muss klare Erwartungshaltungen formulieren. Man muss loben, man muss aber auch mal kritisieren von beiden Seiten. Und man muss, ja, ein Vertrauensverhältnis aufbauen und dann entsteht eine echte Partnerschaft für eine lange Zeit.

 

00:31:46 – 00:31:49 Christopher Funk

Das ist ja quasi so, man könnte es mit Key Account Management vergleichen.

 

00:31:49 – 00:31:49 Rudolf Schuler

Ja, genau.

 

00:31:49 – 00:32:10 Christopher Funk

Die heißen ja oft so, ne? Ja. Oste Channel Partner sind dann auch die Key Accounts. Genau. Genau. Und ich glaube, was hier auch ganz wichtig ist, was ich ganz oft sehe, du musst natürlich auch dann die Ressourcen haben, um das zu machen. Du kannst ja nicht einem Channel Partner, dass ich 100 Partner in die Hand gebe und sage, mach mal, dann kannst du eigentlich nicht erwarten, dass die das aktiv managen. Ja.

 

00:32:10 – 00:33:00 Rudolf Schuler

Also ich habe in dem Buch auch ein kleines Kapitel, Channel Management, so nebenbei funktioniert nicht. Also ich habe das immer mal wieder gesehen, dass man sagt, hier, der Vertriebsmann 1 macht einen super Job, der würde auch gerne mal noch ein bisschen was anderes machen. Deswegen haben wir dem mal den Auftrag gegeben, ein Partnernetzwerk aufzubauen. Okay. In der Regel funktioniert das nicht, sondern wenn man das macht, dann muss man es richtig machen. Aus meiner Sicht ist es auch keine Raketentechnologie, aber man muss sich die Zeit dafür nehmen. Im Idealfall hat man auch irgendjemand, der die Erfahrung schon mit einbringt, wie man ein Partnermodell baut, wie sieht ein Partnervertrag aus, wie können die Anreizsysteme sein, wie machen wir das ganze Forecasting. Also der diese Themen schon mal irgendwo miterlebt hat oder einen Plan hat, wie man es dann umsetzt.

 

00:33:00 – 00:33:10 Christopher Funk

Wie ist das von der Organisation? Du hast ja eher kleinere Kunden, also jetzt keine Konzerne oder sowas. Ist dann der Vertriebsleiter, macht der beides oder wie wird das von der Organisation gemacht?

 

00:33:10 – 00:33:21 Rudolf Schuler

Nee, also ich habe schon kleinere Konzerne auch als Kunde und meistens spreche ich mit dem CRO oder dem CSO.

 

00:33:21 – 00:33:22 Christopher Funk

Chief Revenue Officer.

 

00:33:23 – 00:33:29 Rudolf Schuler

Und der hat in der Regel dann einen Channel Chef und einen Direct Sales Chef oder Chefin. Okay. Und bei den kleineren Unternehmen?

 

00:33:30 – 00:34:07 Rudolf Schuler

Ja, da macht einer Sales und der macht dann auch meistens den Channel mit. Da musst du aber schon den geistigen Spagat machen. Da musst du einen Spagat machen und wie gesagt, wenn man es richtig machen will, ist das auch dauerhaft schwer umzusetzen. Weil wenn man Direct Sales macht in einer kleinen Organisation, ist man auch ganz häufig im Operativen irgendwo mit drin. Und wenn man dann noch eine strategische Aufgabe nebenbei machen will, das funktioniert ganz häufig nicht. und dann dauern die Dinge viel, viel länger. Deswegen empfehlen wir immer auch wirklich von außen Know-how zum Channel, zum Partnermanagement mit reinzunehmen.

 

00:34:07 – 00:34:21 Christopher Funk

Und wie wir vorhin schon gesagt haben, ich glaube, das ist auch ein Kapazitätsansatz. Also ich sehe das ganz oft, dann hast du halt irgendwie eine Handvoll Verkäufer und da gucke ich mir den Markt an und ich gucke mir die Pipeline und sage, hey, ihr habt viel mehr Potenzial. Viel mehr Potenzial, aber ihr könnt das so nicht heben.

 

00:34:21 – 00:34:41 Rudolf Schuler

Das wird so nicht funktionieren. Ja, ja, ja. Und es wird dramatisch höher, wenn man dann noch Leute braucht, die wir es implementieren müssen. Also wenn nicht nur ein Produkt verkauft wird, sondern dann eben auch installiert, implementiert, geschult wird, weil wenn ein Hersteller all diese Ressourcen vorhalten muss, ist das natürlich riesig, wenn man das mit einem Partnernetzwerk macht, ist wesentlich einfach.

 

00:34:41 – 00:35:25 Christopher Funk

Und das ist halt immer ein Investment Case. Es ist ganz oft, wie gesagt, hey, du musst jetzt hier die Struktur aufbauen, das kostet dir erstmal ein bisschen Zeit und Geld. Aber hey, du hast so ein gigantisches Potenzial. Du siehst das ja oft so an den, was in der Pipeline so ein Conversion Rates ist, wo ich sage, da geht eigentlich viel, viel mehr. Ja, genau. Genau, ja. Also das ist, glaube ich, auch noch eine Nachricht, was da drinsteckt. Du kannst da meistens auch aus dem bestehenden Channel-Netzwerk, wenn du halt dir die Zeit nimmst, die zu clustern, mal zu gucken, okay, welche sind eigentlich die wichtigen und so weiter und die wirklich aktiv bearbeitest, kannst du da meistens deutlich mehr rausholen. Ja. Also wenn es halt einfach nur, wir haben es ja am Anfang gesagt, du hast halt viele Channel-Manager, die sitzen eigentlich da und warten, dass der Kunde sich meldet. Ich hätte gerne nochmal dieses und jenes, nochmal ein Angebot dafür und so weiter. Das ist eigentlich kein Channel.

 

00:35:25 – 00:36:23 Rudolf Schuler

Nee, das ist sehr reaktiv, das ist eher ein Verwalten. Das ist so Distribution. Ja, genau. Und auch da vielleicht eine kleine Anekdote. Ich hatte auch einen Kunden mit einem recht großen Channel. Wachstumsraten waren immer so 2-3%. Dann gab es einen Wechsel im Top-Management und man hat gesagt, hey, wir wachsen unter Benchmarks im Markt. Also es muss irgendwie zweistellig eigentlich sein. Und man hat uns dann beauftragt, den Channel anzuschauen. Es war eigentlich schon klar, woran es lag. Es war reaktiv. Es war nicht aktiv. Es war kein aktives Business. Es war auch, ehrlich gesagt, kein echtes Forecasting, sondern war so ein bisschen dicker Daumen. Und wir haben es dann eben geschafft, über eine Segmentierung und über einen sauberen Prozess, wie gemeinsam das Co-Selling im Sales gemacht wird, nach neun Monaten das erste Mal dann zweistellig zu wachsen und haben das dann über fast vier Jahre dauerhaft zu finden.

 

00:36:23 – 00:36:32 Christopher Funk

Das würde ich aber auch realistisch ansehen. Neun Monate, wenn du es in der bestehenden Mannschaft machst, wenn du noch Leute zuholen musst, wahrscheinlich noch ein bisschen länger. Aber eigentlich ist das ja keine lange Return-on-Invest-Zeit.

 

00:36:32 – 00:36:50 Rudolf Schuler

Nö. Nö. Und insgesamt, so ist es bei meinen Kunden, so liest man es auch in der Theorie, ist so eine indirekte Vertriebseinheit 20 bis 30 Prozent günstiger, wenn man es gut macht, als eine Direct-Sales-Truppe. Neben den Vorteilen, die du alle schon erwähnt hast.

 

00:36:50 – 00:36:59 Christopher Funk

Und oft gibt es ja auch gar nicht, du kannst es gar nicht alleine, weil du dieses Engineering oder dieses Maintenance und so weiter gar nicht leisten kannst. Ja,

 

00:37:00 – 00:37:43 Christopher Funk

also eine Menge Chancen und eigentlich auch gar nicht, wenn ich jetzt so, unser Interview so Revue-Person, auch gar nicht so kompliziert. Also man kann es natürlich extrem kompliziert machen mit Brückevergütungsmodellen rauf und runter, das habe ich auch schon gesehen. Muss man mal ein bisschen vorsichtig sein und Werbekosten rauf und runter und so weiter. Aber wenn man sagen, ich glaube, wenn du, ich sage immer, mach doch erstmal die Basics. Wenn du die Basics richtig machst, wenn du erstmal die richtigen Partner identifiziert hast, bei denen rausgefunden hast, was haben die eigentlich für ein Potenzial, was muss ich, welche Knöpfe muss ich eigentlich drücken, dass der anfängt, für mich zu arbeiten und nicht für einen Wettbewerb, dann hast du eigentlich schon das Größte geschafft. Und dann natürlich kontinuierlich dranbleiben, Vertrauen schaffen. Das glaube ich auch ganz viele, dass du halt guckst, dass du Systematik und Kontinuität.

 

00:37:43 – 00:38:32 Rudolf Schuler

Du sagst es eigentlich, es ist nicht kompliziert, man muss es nur machen. Aber dieses nur machen, das ist oft die Schwierigkeit. Und dann, das, was du gesagt hast, fällt mir noch ein Thema ein. Ich habe auch einige amerikanisch geprägte Unternehmen. Sind die besser aufgestellt? Ich würde sagen, die sind performanceorientierter aufgestellt. Aber worauf ich hinaus will, was es insgesamt leichter macht, weil dann auch Investitionen getätigt werden, um diese Performance auch bei Partnern zu bekommen. Aber da ist häufig auch die Gefahr, dass es ein Quartal nach rechts geht. Im nächsten Quartal geht es dann wieder in die andere Richtung. Und das ist natürlich im Partnerbusiness ganz, ganz schwierig, weil es sind draußen, das sind Unternehmer, die investieren in etwas, die planen auf drei, auf fünf, auf zehn Jahre.

 

00:38:32 – 00:38:33 Christopher Funk

Ich mache es noch nicht dreimal hintereinander.

 

00:38:33 – 00:39:08 Rudolf Schuler

Und da kann man nicht ständig von A nach B springen, sondern da muss eine gewisse, ein gewisses Durchhaltevermögen muss da sein. Deswegen auch das, wenn wir Kunden haben, die wirklich schon einen ganz gut funktionierenden Channel haben, machen wir häufig auch, dass wir so ein Partner-Advisory-Board implementieren, also wo Partner die Möglichkeit haben, sich einzubringen, Marketing-Dinge reinbringen, Produktideen reinbringen, man aber auch so in den Channel eine saubere Vertrauensbasis aufbauen kann.

 

00:39:08 – 00:39:13 Christopher Funk

Was sind denn so die wichtigsten Instrumente, die ich so einsetze, um einen Partner an mich zu binden?

 

00:39:13 – 00:39:24 Rudolf Schuler

Ja, also erstmal das Partner-Modell, das ist in der Regel der Beschrieb, wie man zusammenarbeiten will. Darunter hängt dann ein Vertrag. Dann hängt da natürlich auch die Margenregel.

 

00:39:24 – 00:39:27 Christopher Funk

Kommt das von mir oder haben die Partner teilweise selber Verträge?

 

00:39:27 – 00:39:47 Rudolf Schuler

Nee, das kommt in der Regel vom Hersteller. Und dann hast du dieses, unten ist der Bronze-Partner, dann gibt es den Silber, den Gold, also so gewisse Anreizsysteme auch schon drin. Dann kommt sicherlich die Segmentierung, über die wir gesprochen haben, dass eben nicht One-Size-Fits-All passiert, sondern die A-Partner werden so gemanagt, die B-Partner werden so gemanagt und die C werden nochmal anders.

 

00:39:47 – 00:39:48 Christopher Funk

Oder gar nicht.

 

00:39:50 – 00:39:54 Christopher Funk

Zumindest telefonisch. Ja, ja. Muss ja irgendwas da sein. Oder Online-Bestellung. Das ist da, was ich.

 

00:39:55 – 00:39:59 Rudolf Schuler

Und dann sind die Prozesse wichtig und der regelmäßige Austausch.

 

00:40:00 – 00:40:01 Christopher Funk

Ja.

 

00:40:02 – 00:40:02 Christopher Funk

Okay.

 

00:40:04 – 00:40:37 Christopher Funk

Was haben wir noch so viel? Also mir fällt immer ein, was wir jetzt für einen gemacht haben, wir haben zum Beispiel einen Vertriebstrainer selber eingestellt und ausgebildet und den schicken wir jetzt zu den Partnern. Wenn die halt schwierig große Verhandlungen haben, dann können die den buchen, erstmal um ihre Vertriebsmeinschaft zu schulen und teilweise aber auch, wenn die sagen, ah, da kommt ein schwieriger Kunde und so weiter, kannst du uns den Peter nochmal schicken, weil der ist halt super fit. Ja, ja, ja. Und das ist ein super Asset. Also das hat sich in der Branche auch schon rumgesprochen, dass die immer sagen, also wenn du uns schickst, wenn du den Peter uns schicken kannst, dann sind wir im Geschäft.

 

00:40:37 – 00:41:00 Rudolf Schuler

Noch besser ist natürlich, ohne dass ich dem Peter was will, noch besser ist natürlich, wenn ich ein oder mehrere Partnermanager habe, die sowas auch können. Also ich hatte, bei einem meiner Kunden haben wir sowas wie Matrixmanager, so haben wir die genannt, etabliert. Das waren die Top-Partnermanager und wir wollten, dass die ihr Wissen an die anderen Partnermanager weitergeben und eben genau in diesen großen Verkaufschancen unterstützen.

 

00:41:01 – 00:41:28 Rudolf Schuler

Hat nur teilweise funktionieren, weil natürlich die anderen drumherum auch diesen Willen haben müssen, strategischer zu arbeiten, intensiver am Partner zu arbeiten. Und deswegen machen wir es bei den meisten Kunden so, dass es dann wie im Direct Sales auch sowas gibt wie ein QBR oder ab einer bestimmten Deal Size, dass es dann sowas gibt wie ein Deal Review, wo man eben zusammen mit dem Partner, dem Partnermanager und allem teilen.

 

00:41:28 – 00:41:52 Christopher Funk

Also Portallye, die Business Review. Das heißt, ich setze mich jedes Quartal mit dem Partner zusammen und gucke, okay, wo steht der, was haben wir gemacht, wo müssen wir mal mehr machen, was habt ihr denn in der Pipeline, wo können wir euch unterstützen. Also das mit dem Trainer fand ich ganz gut. Das hatte der Kunde auch gesagt, nee, dann lass uns doch meine Channelmanager trainieren, dass die das machen können. Und dann habe ich gesagt, hey, das wird die zerreißen, weil du kannst halt nicht alles machen.

 

00:41:52 – 00:41:59 Rudolf Schuler

Ja, richtig. Ja, und wenn man dann 20 Verkaufschancen auf dem Tisch hat und dann noch strategisch arbeiten soll, dann wird es schon eng. Das geht halt nicht.

 

00:41:59 – 00:42:23 Christopher Funk

Das ist ja auch der größte Fehler, den die meisten Unternehmen machen. Die sagen halt, ja, ich habe einen Verkäufer, der macht Endkunden, Bestandskunden, Channelmanagement, alles zusammen. Dann bist du halt, dann bist du eigentlich nur noch im Reaktion-Unter. Landunter. Dann kannst du nicht mehr. Genau. Und da war das halt so, dass die Channelmanager um den Peter konkurrieren mussten. Und die sagten, hey, lieber Vertriebsleiter, ich will den Peter zu meinem Kunden schicken. Und da sagt er, und warum?

 

00:42:23 – 00:42:54 Rudolf Schuler

Ja, ja, ja. Das haben wir auch bei zwei, drei Kunden. Die haben eine Pre-Sales-Organisation. Also sind quasi eher technisch orientierte Verkäufer, die das Produkt in der Tiefe kennen, aber trotzdem auch verkäufigere Skills haben. Und Partner haben die Möglichkeit, diese Ressourcen anzufordern. Aber dafür müssen auch bestimmte Kriterien erfüllt sein. Was dann wieder dazu führt, fordern und fördern, dass die Opportunity sauber angelegt ist, dass der Vertriebsprozess eingehalten wird, und nur wenn das der Fall ist, kann man auch auf diese Ressourcen zurückgreifen.

 

00:42:54 – 00:43:12 Christopher Funk

Genau. Also das finde ich spannend. Dann habe ich einen anderen Kunden, oder das habe ich, die Geschichte habe ich gehört, die haben im Prinzip, du hast ja Produkte, die halt so durchlaufen, dann hast du ja immer Produkte, die eher knapp sind und so weiter, oder auch neue Produkte, die auf den Markt kommen, dass man sagt, hey, wir haben einen Premium-Partner, die kriegen als erstes auch die neuen Releases von uns aufgeteilt.

 

00:43:12 – 00:43:25 Rudolf Schuler

Ja, oder ich kenne das auch so im Softwareumfeld, dass Partner mit eingebunden werden in so Beta-Tests und so weiter, und damit natürlich auch schon einen gewissen Know-how-Vorsprung haben. Ja. Oder auch Schulungen natürlich.

 

00:43:25 – 00:43:29 Christopher Funk

Ja, genau. Produktschulungen, Verkaufsschulungen und so weiter und so weiter.

 

00:43:29 – 00:43:30 Rudolf Schuler

Da haben wir gar nicht drüber gesprochen.

 

00:43:31 – 00:43:41 Rudolf Schuler

Partnerprofil hatten wir gesagt, und wenn man es gut machen will, macht man auch eine Zertifizierung, also dass ein Partner bestimmte Skills haben sollte.

 

00:43:41 – 00:43:46 Christopher Funk

Bevor du mein Produkt überhaupt anbieten darfst, musst du quasi zumindest mal das Grunde genommen haben. Genau.

 

00:43:46 – 00:44:01 Rudolf Schuler

Also da haben auch gerade die größeren Kunden von mir, die haben eine eigene Enablement-Abteilung und machen dann am Ende, nach zwei, drei Monaten, gibt es dann eine Zertifizierung, nochmal so eine kleine Prüfung, einfach um die Qualität zu sichern.

 

00:44:01 – 00:44:13 Christopher Funk

Ja, oder du machst halt wirklich eine Vorortschulung, schickst jemanden hin, der denn die Vorortschulung macht mit dem Verkäufmann und so weiter. Genau. Das ist natürlich auch immer spannend. Ja. Genau, also das würde mir noch einfallen, dann natürlich ja klar, Zuschüsse,

 

00:44:14 – 00:44:51 Christopher Funk

Vergünstigungen, ich finde auch Events immer spannend. Ja. Dass du halt, also ich habe einen Kunden, der macht halt, der macht A, B und C Events. Also es gibt ein A-Partner-Event, da werden nur die Top-Partner eingeladen, das ist dann natürlich die große Doc-and-Pony-Show mit Reisen und so weiter. Und dann gibt es halt die B-Partner, gut, die sind dann hier mal auf die Messe eingeladen, in Frankfurt und die C-Kenten-Partner, die kriegen halt ein Webinar. Ja. Und, aber die wissen das alle, also die kommunizieren das, sodass du, ey, ich will auch mal, ich will aber auch mal international. Ja, wie kann das sein, wieso bin ich da nicht dabei? Ich so, boah, kein Problem. Genau.

 

00:44:51 – 00:45:24 Rudolf Schuler

Das ist drüber gesprochen. Fordern und fördern. Also, also, so kenne ich das auch. Die Top-Partner, gerade wenn es international tätige Unternehmen sind, da gibt es eine Veranstaltung in USA, wo man dann eben auch noch einen schönen Abend-Event. Und es geht ja eigentlich nicht nur darum, den Leuten was Gutes zu tun, indem man sagt, hey, wir laden euch nach Chicago, nach New York oder wo auch immer hin, sondern es ist ja auch eine Zeit, in der man intensiv mit Partnern kommunizieren kann und auch mal über Themen spricht, die gar nichts mit dem Business zu tun haben, eben was dann Vertrauen bildet.

 

00:45:24 – 00:45:36 Christopher Funk

Und dann hast du ja oft dann auch so Partner-Level, das ist dann so Gold-Partner, die kriegen dann auch einen Pokal und Zertifizierung auf der Webseite und wenn du gewisse Umsatzkrämpfen, Schild an die Tür.

 

00:45:36 – 00:46:02 Rudolf Schuler

Ja, genau. Ja, das ist wichtig. Also, bei Anreizsystemen stellen wir auch immer wieder fest, diese klassische Competition zwischen den Partnern, die fördert auch wieder. Also, wenn man sagt, hey, wer bis zum Geschäftsjahresende es schafft, was weiß ich, in den letzten drei Monaten noch drei Neukunden zu gewinnen und dann gibt es ein Ranking, wo der eine sagt, hey, wieso hat denn der Hans jetzt schon drei, ich habe erst zwei, dann muss ich nochmal Gas geben. So Sachen helfen.

 

00:46:02 – 00:46:30 Christopher Funk

Du kannst es sogar bei den, das wäre jetzt die Verkäufer intern vom Partner, dass du die Verkäufer intern nochmal pushst, dass der beste Verkäufer ausgezeichnet wird. Du kannst die Partner nochmal einzeln auch gegeneinander, ganz ehrlich, der Partner hier in Baden-Württemberg, also der ist schon auf dem Platin-Status, also da gibt es jetzt nochmal eine richtige Bonus-Veranstaltung oder sonst irgendwas. Was müssen wir denn machen, um da hinzukommen? Wir haben ja darüber gesprochen, wenn du den und den Partner dann uns noch reinholst. So, und das ist für mich dann, dann, das ist Channel-Legend.

 

00:46:30 – 00:46:35 Rudolf Schuler

Dann sind wir richtig aktiv. Genau. Und das ist letztendlich das, was auch in dem Buch drin steht.

 

00:46:36 – 00:46:47 Rudolf Schuler

Es sind viele Dinge, also ich sage immer, das Buch ist von der Praxis für die Praxis, stehen auch Dinge drin, die ich falsch gemacht habe, damit andere das nicht auch nochmal falsch machen.

 

00:46:47 – 00:46:48 Christopher Funk

Da musst du nicht jeden Fehler selber machen, ne?

 

00:46:48 – 00:46:49 Rudolf Schuler

Genau.

 

00:46:50 – 00:47:07 Rudolf Schuler

Und die eine oder andere Anekdote ist mit drin. Ich habe auch ein paar Leute zu Wort kommen lassen, die in diesem Umfeld tätig sind, auf Partnerseite, auf Herstellerseite, als auch auf Investorenseite. So, dass eigentlich für jeden, der irgendwie mit Channel zu tun hat, da was drin sein sollte.

 

00:47:07 – 00:47:07 Christopher Funk

Mega.

 

00:47:08 – 00:47:14 Christopher Funk

Dann sag nochmal genau, wie das Buch heißt und wo man das bekommt. Wir klicken das natürlich alles in den Shown-Noten. Genau.

 

00:47:14 – 00:47:17 Rudolf Schuler

Channel-Management ohne Zufall. Ohne Zufall.

 

00:47:17 – 00:47:19 Christopher Funk

Channel-Man ohne Zufall. Ohne Zufall, genau.

 

00:47:19 – 00:47:23 Rudolf Schuler

Und das ist ab 1. Juli bei Amazon erhältlich.

 

00:47:23 – 00:47:36 Christopher Funk

Also seit 1. Juli, wenn diese Folge kommt, dann ist der Juli auf 1. Juli schon rum. Genau. Bei Amazon einfach gucken. Und du bist Rudolf Schuler, wie die Schule. Genau. Dich findet man ja auch auf LinkedIn, wenn man Fragen hat und so weiter.

 

00:47:36 – 00:47:46 Rudolf Schuler

Genau. Auf LinkedIn oder auf unserer Webseite 2pteam.com Auch da kann man das Buch bestellen. 2P Team Team ohne Bindestrich. Alles in einem durch. 2P Team. Punkt.

 

00:47:46 – 00:48:20 Christopher Funk

Okay. Cool. Ja, schön, dass du gekommen bist. Ich finde das Thema Channel Sales so, so spannend und dass so viel Luft nach oben. Ja. Ich glaube, es ist ein bisschen ange... Also da kann man schon richtig... Es gibt natürlich Organisationen, die das wirklich bis zur Perfektion durchgearbeitet haben. Aber ich glaube, dass... Du hast das ja gerade gesagt, 20 bis 30 Prozent Ersparnis kann man machen. Und dann gibt es... Ja, haben wir schon. Channel-Management haben wir. Ja, ja. Okay, was macht ihr da? Ja, wir haben die Logos auf der Webseite. Da ist ein bisschen mehr drin, glaube ich. Genau. Deswegen, das ist ja immer die Frage, was nimmst du mit jetzt aus der Folge? Ich glaube, dass es...

 

00:48:21 – 00:49:15 Christopher Funk

Also auf der... Also um die Basics sauber zu machen, das ist nicht besonders kompliziert. Das hat was mit dem Fokus zu tun. Ich glaube, dass es auch immer ganz wichtig ist, zu entscheiden, was ich nicht tue, welche Partner ich nicht betreue, was ich nicht mache, dass ich mich darauf konzentrieren kann. Du kannst halt nicht 100 Partner betreuen. Richtig, ja. Gleich. Ja, genau. Das geht einfach nicht. Ja, ja. Und dann halt die Sachen konsequent umsetzen. Wie gesagt, Kontinuität ist super, super wichtig. Nicht immer alle drei Monate, jetzt machen wir es doch nicht mehr, jetzt haben wir doch keine Zeit und so weiter. Also das ist natürlich doof. Und dann kann man wirklich was rausholen. Und wie gesagt, meine Empfehlung ist ja immer bei allen, hol dir einen Partner ans Borte, der dich dabei unterstützt, das draufzubauen. Du musst ja nicht jeden Fehler selber machen. Kannst du natürlich machen, aber wenn du jemanden hast, der es schon dreimal gemacht hat, das ist deutlich, oder 30 Mal gemacht hat, das ist deutlich einfacher. Deswegen, wo du Schuller und das Buch lasst du dich lesen, das hilft auch immer. Dann hat er es auch ein bisschen einfacher. Das heißt, man kann nicht auch noch buchen?

 

00:49:15 – 00:49:31 Rudolf Schuler

Ja, ja, ja. Ich habe noch ein paar Ressourcen offen. In dem Buch habe ich auch so ein paar Praxisbeispiele und Bonusmaterial, wo man eben auch so Checklisten, Reflektionsfragen, solche Dinge drin. Also das Buch wäre ein guter Anfang. Super.

 

00:49:31 – 00:49:35 Christopher Funk

Haben wir was Wichtiges vergessen, Rudolf? Aber ich glaube, so für das Erste haben wir es schon ganz gut gemacht.

 

00:49:35 – 00:49:40 Rudolf Schuler

Kann sicherlich zwei Tage damit verbringen, aber die meisten Dinge haben wir besprochen.

 

00:49:40 – 00:49:58 Christopher Funk

Cool. Super. Vielen Dank, dass du da warst. Und dir draußen, mach was draus. Buch kaufen, Channel Management ohne Zufall. Einfach bei Amazon bestellen, mit Rudi in Kontakt treten, Rudi Schuller bei LinkedIn. Pack mal auch mal in die Show Notes rein. Bin mal gespannt, was da bei dir ankommt. Ich auch. Vielen, vielen Dank für deinen Input.

 

00:49:58 – 00:50:02 Rudolf Schuler

Ich habe zu danken. Schön, dass ich hier in Frankfurt sein durfte. Tschüss. 

 

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