大家好,我是关苏哲,我的日常工作之一是帮助企业家和高管团队做决策。分享前,先看三个问题:

问题1:拼多多作为后起之秀,短时间内崛起的原因是什么?

问题2:小米加步枪的共产党,为什么击败了兵强马壮的国民党?

问题3:如何看待小米造车的未来?

 

简单回答一下,三个案例背后的组织的创始人都是高手,他们都不是第一个吃螃蟹的人,而是后发者。而后发者要超越前面的老大,需要面对很多挑战。

 

其实,中国的(各行各业的)大多数企业,都属于后来者翻盘,逆势而上,以弱胜强。

但是,中小企业做决策时,不要盲目的学习大企业。

 

某次我在机场碰到我的一位学员,他告诉我去年某次听了一位非常有名的企业家辅导导师的学习班,听了导师自己成功的故事方法,就去盲目模仿,半年就赔了3000万,他边说边流泪,告诉我,以后他不敢盲目听课了。

 

事实上,类似故事非常多,盲目照搬大企业的成功故事,可能会死得更快。相反不去模仿,可能还有机会活着。

 

所以,一方面我鼓励大家多听行业实践;另一方面,希望大家独立思考:什么东西可以听,什么东西只能借鉴,什么东西是坚决不能模仿的。

 

因为中小企业是输不起的,本身人少,资源少,钱少,重大决策千万不能模仿大企业,这个逻辑,不仅适用于事业,也适用于生活。

 

                                               一、形成自己的独立判断,

                                               做差异化策略 

分享一个故事,是我1996年念MBA在战略学课程听到的,也是哈佛教材里排名第二的战略故事。

假设两条船比赛,路程相同,看谁先到对岸,有几个前提假设:

第一,起点跟终点是一样的;

第二,一艘是大船,一艘是小船,大船的任何方面都比小船好,更容易掉头,更轻便,包括人员,材料,小船没有任何优势;

第三,大家都没有划过,不知道哪里是捷径,哪里是逆风,哪里是顺风,也不知道哪里容易撞上,都不知道;

第四,没有第三方参与,是个公平的竞争环境。

小船战胜大船,有两个机会,也就是有两个决策,大家觉得是哪两个决策?换到商业领域,小船就是小企业,大船就是大企业,我们怎么以弱胜强?

 

我给大家提供两个方法。

 

1.方法一:做得早,做得快

 

我觉得实现人生的幸福,需要三个shi:形势的“势”,市场的“市”,事情的“事”。

 

MBA教的更多是市场的“市”——专业的组织架构、人才盘点、供应链、财务、预算等等,但更重要的是形势的“势”,这不是靠念MBA能够学会的。

 

举个例子,2008年,京东规模小,收入差不多近10亿元,一些投资公司都未必关注它,而苏宁营收大概有500多亿元。

当时,京东开始做互联网,苏宁是在2011年。如果苏宁也是2008年做互联网,将互联网作为最重要的渠道,那结果是现在京东可能就不存在了,无论刘强东多厉害。

因为无论是供应商资源、产品品类,还是价格、人员、全国性网络基础,苏宁都要全面碾压京东。

但光脚不怕穿鞋的,有钱人往往都是患得患失的——苏宁最担心的是,做了互联网,线下500亿大盘的经销商会反水。做互联网的话,一般来说第一年营收都不会超过一个亿,有必要为了一个亿,引致线下人反水吗?

对苏宁来说没必要,但京东是没有线下包袱的。

这件事对我们的启发是,做任何事情是顺势而为,不是靠勤奋努力,不是你听了很多课,学了MBA的知识就能懂得,这只是“市”的竞争,不是更高层面的“势”的竞争

 

更高层面形势的竞争,就是你能够站得高,看得远,能看到未来,倒推当下马上做什么,重新规划战略步骤与决策。

 

回到现实生活中,比如,和我年纪差不多的人,如果买了最早期的股票认购证,早就发财了。比如,1999年,分房时代刚结束,很少人会自己买房的,但我恰恰1999年,买了第一套房。

互联网、新零售、数字化,让一波波敢想敢干的企业脱颖而出。这批成功赚到大钱的人,你把他们找出来,往往是学历未必高,背景好。

或许他们没有太多选择,只能逼自己成为第一个吃螃蟹的人,因为没有太多太好后路,他们敢为天下先去赌一把。

 

所以,做得早,做得快,或许比做得对重要100倍,当大家都明白的时候,市场已经不给你机会了。

 

做得早,做得快好比是割韭菜,那时候没人跟你竞争,哪怕产品质量很差,但只要需求远远大于供给,你不要更多考虑什么产品质量,什么很好的用户体验,你需要做的,就是赶紧去下手。

 

动手快,你错了,可以马上改,但不一定都会成功。你动手晚了,等对手一多,往往就根本没机会了。

所以,小船与大船竞争,第一个决策是,当你没有很强的实力时,一定要早出发。

 

2.方法二:大船朝什么方向,就选和它不一样的方向

 

小船如果和大船同向竞争,相当于外部条件是一样的:如果撞上,大家一起撞,但大船就修得快;如果是逆风,大家都逆风,如果是捷径,大家都捷径,最终还是大船先到。

 

但如果方向不一致,有可能小船是顺风,大船是逆风,小船运气好,是捷径,大船是弯道,小船就有机会赢。

 

所以,小船跟着大船同一个方向,一定会输。靠差异化的方向,小船才有机会赢。

 

我再次强调,任何企业,任何个人,工作、生活,你要赢,更重要的是选择大于努力,不是靠勤奋,靠智商。

 

选择大于努力,就是保证大方向正确。如果大方向错了,执行力越强,你会输得越惨,还不如不努力。

 

如果你没有先出发的机会,就和别人做的不一样,应该有自己的选择,而不是照搬别人的方法。

 

大方向正确,小方向跑一点偏,可以快速纠错,还可以回来。

 

继续以之前苏宁和京东为例:商业模式上,京东向左,苏宁向右。京东发力三C产品的运营商,把中关村的线下店铺关掉,没有营业员,实现了商业模式的差异化。

 

所以,在工作生活中,你要看看自己,什么时候你是小船,什么时候你是大船,然后决策自己该怎么竞争。

 

同理,企业的竞争力取决于和竞争对手保持差异化的能力,没有差异,就会灭亡,盲目抄袭别人的成功,往往只会让自己死得更快。

 

                                         二、手机界的大小船之争

用互联网思维做手机,小米相对较早,后来出现了OPPO,华为。

 

小米和苹果、三星等品牌的定位完全不同,包括客群、产品、营销、盈利模式。时,小米相当于小船,但它抓住了小船战胜大船的机会,就成功了逆袭了三星等品牌。

 

克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》中提出了颠覆式创新,影响了很多企业。书中有个象限,横轴和纵轴分别是客群和产品,左上角象限,是做一款更贵,用户更高端的产品,这是苹果手机的定位。

 

而小米定位右下角第四象限,就是做一款更便宜,用户不太高端的产品。主要目标客群是年轻人,他们收入不是很高,但正因为收入不高,就不用把手机做得那么好,而是更便宜,基本功能都有,贴近年轻人消费能力。

 

两个象限正好相对,小米作为后来者,如果直接去挑战左上角象限的苹果手机,基本是鸡蛋碰石头,一定必死无疑。

还好小米选的是右下角的第四象限,虽然不一定会赢,但成功率至少可以提高6倍到7倍。

 

但罗永浩做锤子手机,就想做左上角象限的苹果,尽管得到不少资金,最后大概率一定会失败,当时还有很多投资公司投了锤子,懂得小船和大船竞争故事点的人,不投才是一个好的决策。

 

现在反过来问你,大船有哪两个方法比小船先到?

 

首先,我要说的是,要成功,很多时候真的不用去听太多课,念太多书。而要回到用户角度,回答问题的时候,永远把自己当成用户。

 

如果你把自己当用户,你就想我是小船船长,或是大船船长,看对手是如何赢你的,自然反应就会告诉你应该如何决策。

 

因此,大船船长的答案是:第一,不让你先出发。第二,你想跟我不一样方向,我偏和你一个方向,因为我什么都比你强,一定可以赢你。

 

所以大企业战胜小企业,强者赢弱者,无论是国内,还是国外的商业案例也好,都是小企业怎么做,大企业就copy。

 

因为资源多,打消耗战就行。比如,微信问世,仅仅比小米的米聊晚了两个月,但就靠copy,米聊就死了。

因为腾讯有小米没有庞大的QQ用户,当时小米也没有资源迅速找到庞大用户,而且资金当时也不够。

这里提醒大家,大企业不能太傲慢,傲慢你就会输,不要太晚出发,晚一点点没关系。

如果苏宁只晚半年、一年,或许没问题,但晚了三年,而且太傲慢,基本就没机会赢了。后来苏宁虽然什么都抄——拼团、数字新零售、线下小店,从头抄到尾,但还是不太行,因为动手太晚,丧失了市场先机。

 

小结苏宁这几年的折腾:抄得晚,抄得没有章法和重点,没有差异化的定位。

 

工作和生活也是多维度竞争,真实环境会比海里只有大船和小船两艘船竞争更复杂。

虽然现实环境中,有更多约束条件,但竞争逻辑是一样的。在现实中竞争,有比你更小的企业,也有比你更大的企业。此时,你要同时思考,比我弱的人,我该怎么搞?比我强的人,又改怎么搞?

                                                三、如何差异化?

做得早,需要很强的洞察力,对形势有判断力,但极少的人才会有这种远见。事实上,早出发的机会,10个人里大概最多1个人能看到。

但差异化的能力,可以通过培训、学习掌握一些方法,因为很多是市场层面的技巧。

 

刚才说小船战胜大船,一是要早出发,二是要差异化,但如果没有机会早出发了,该如何做差异化?

重点在于,我们要有系统概念思维,而非单点思维。只有拥有系统的概念思维,企业才会形成真正体系化的竞争优势。

 

世界战略大师加里·哈默尔说:一个企业要搞清楚商业模式,问自己5个问题就够了。

 

第一问:服务的客户是谁?不是谁?你要想明白,你最好不要服务所有客户。

 

第二问:为客户提供的产品和服务是什么?不是什么?这里面涉及到差异化价值定位:多、快、好、省、新,你该如何决策?靠哪个字去赢?

资源不足的中小企业,应该先学会在减法里做加法,不要把产品线做得很长,专业上讲,就是产品宽度不要多,要聚焦一个产品类别,把它做深了。

 

第三问:如何把产品交付到客户手上?这就涉及到营销,供应链、合作伙伴,用户体验。

 

第四问:如何盈利?你是如何定价的?客户忠诚度如何?主要成本如何管控?

 

第五问:以上四个维度,你如何与竞争对手都努力保持差异化?

 

将你的答案套进5个问题里,就可以1分钟讲清楚一家企业的商业模式。我在《提问30讲里》在线课程里,分享过这个方法。

 

以小米手机为例。

 

第一,是客户差异化。

小米服务的客群,是收入不高的年轻人,iPhone则是相对高端的客户;拼多多服务的客群,是边远城市,京东则是一、二线城市。

 

小米最大的成功其实源头不是他们当时副总黎万强粉丝营销,粉丝是战术层面的,不是战略层面,战略层面的营销是客户。

小米的成功,从源头上说,应该是客户差异化,而非营销差异化。

 

而锤子手机和iPhone一样定价,就是瞄准高端客户,它违背了以弱胜强的客户差异化竞争原则,虽然老罗创业精神值得钦佩,但理性来讲,我不提倡这种决策逻辑。

所以,客户差异化是最重要的问题,比产品差异化、营销差异化更重要。

 

第二,是产品或服务差异化

小米做产品非常简单,在减法里面做加法,只做一款。

 

所以,关键问题是,产品是什么,不是什么?产品是如何设计的?有多少系列?买东西如果讲究“多快好省新”,不可能5个字都你占。

 

一个品牌,将其中一个字做到极致,是一流品牌;其中两个字做到极致,是超一流品牌,5个字都想做到极致,基本不可能,或许会消耗资源,很快死在沙滩上。

 

淘宝靠的是多和省,京东靠的是好和快,所以,相安无事。

 

所以,明白产品价值,不能选太多,最多选两个,然后聚焦所有的资源,all-in去做到极致,而不是什么都要做。

 

这点要向日本人学习,要有匠心精神,不要想太多,欲望不要太强,小企业,一开始一定要聚焦。比如蒙牛当时一开始只做液态奶,没做杀菌,也不靠酸奶,这样这些品类对手太强了。

 

第三,是产品和服务的交付差异化。

 

如何去做价值链的整合,上游是谁?下游做分销,还是做直营?如何优化流程?如何建立合作伙伴关系?用户体验如何做?营销方式如何?

 

这些问题,都属于交付,每一个问题都非常关键,需要系统思维地考虑,每个点都尽量要差异化。

 

比如,小米一开始主要是通过自己的官方网站、微博、微信去做营销,并不像其它品牌靠天猫。

因为手机行业,消费者关心因素有很多——质量定价、硬件配置、工业设计、品牌知名度、新品及时性,三网合一套餐、品牌影响力、拍照时间、待机时间、充电时间等等。

 

考虑以上问题,我们会发现锤子手机没有任何优势,或许唯一优势只有罗永浩的个人IP。

 

另外,当时,锤子手机的设计、采购、生产全部是外包的,产业链没有建立起来,对供应商是没有任何议价能力的,供应链出问题,产能跟不上,预售订单只能退货。

 

第四,如何盈利差异化。

 

一是你如何收费和定价。互联网企业往往是靠低价,吸引海量的用户,虽然每个产品赚钱不多,但赚得是海量的用户的钱,而线下传统品牌往往是高价,但用户数不多,所以靠加价倍数高赚钱。

 

二是用户忠诚度高。很多品牌没有烧钱去做广告,但用户体验好,可以让老用户留存,老用户复购多,可以减少营销成本,推广成本和维护成本,会带来更高的毛利。

 

每个小品牌要关注用户体验,能够有比大企业更高的复购率,你才可以活下来,才可以更好的盈利。

小企业花很多钱砸钱做广告,烧流量,一定是错的。

 

三是你如何控制最核心成本。请问大家,贵公司费用开支排行前三的部分是什么?假如业绩不跌,成本砍掉20%,请问你会怎么做?

 

别人卖50块,你卖40块,大家的成本都是30块,这不叫竞争,你这个叫自杀,大企业可以承受,小企业无法持续这样做。

 

别人卖50块,你卖40块,他的成本30块,而你的成本20块,这才是真正的竞争。

 

当你的成本压不下来的时候,拼命去打折促销,是种自杀行为,做不了多久,也做不了多少次,成本压下来,才有机会去做好促销。

 

当然,你还要考虑收费来源,到底有哪些收费模式?盈利模式是否过于单一?

 

除了产品买卖的差价以外,你可以考虑还有没有其他合作伙伴,甚至与竞争对手联合形成平台生态模式。

 

实际小米本质是家生态平台公司,靠平台的流量分发来赚钱。小米手机的体量虽然很大,但前几年我看其财务报表,有段时间,手机净利润大约只有1%,赚钱项目其实都来自于生态圈的其它产品线。

 

当然,小企业做平台也很难,但至少去想一想,不要将收费模式、盈利模式做得很单一。

 

                                                            结语

第一,真正的差异化不是竞争的结果,当你觉得竞争很惨的时候,这是老天提醒你,你要脱离竞争。

 

要用小船战胜大船的方法,既要先动手,站得高、看得远,要去研究形势,看国内、外行业信息,要有判断力,还要有差异化定位思路。

 

第二,企业越是努力参与竞争,和其他企业的差异化可能就越小。

 

商业差异化有8个字:与其更好,不如不同。

 

大船和小船的故事,希望大家多去感悟逻辑,从今天开始,如果你是小船,请不要再盲目模仿比你强的人,而是找到不一样的机会,去战胜对手。

 

工作和生活也一样,或者尽早出发,或者做不一样的人和事,这样,我们就可以聪明得享受幸福人生,而非一味靠不明方向的努力勤奋。

 

谢谢大家!

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